冲破脑中的「墙」，法律人思维的三个误区

“ 思维是核武器，

能让你所有的技能发挥百倍价值 ”

演讲 | 陈少文 中南财经政法大学教授

来源 | 新则·开言第五季『乘风破浪』

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破圈和破层

感谢新则，感谢开言，我想先花点时间介绍一下，我站上这个舞台的机缘。

作为一名大学教授，我教的学科是刑事诉讼法，但我对自己研究的学科，在一开始并不能提起兴趣。因为我觉得，能让我心神澎湃的，都是那些大时空的学问。

时空观桎梏着每一个人的思考方式。从小我最喜欢的天文学，动辄就是几百亿年的时间尺度；后来喜欢地质学，46亿年的时间尺度；再后来我喜欢古生物学，几百万年；再后来学历史学，也有上下五千年。但突然有一天进入法律领域，我发现时空观变小了，比如中国法制史可以说从近代才起步，只有100多年的时间尺度。

这么多年以来，我不断寻找跨越时空尺度的学问，时空观决定了我所做的每件事的内在逻辑和底层线索。我要求我的学生做到两点：一是破圈，二是跨层。这就是我所谓的“双跨理论”，也是突破“思维的墙”的最重要的方法论。

法律人经常会满足于发了几篇论文、有多少台账，但如果有一天你跨圈到更大的商业领域，会发现这些所谓的人生梦想没有太大意义。

所以我重新反思我的生活，我要破圈！

我要在设计圈、美学圈里审视我的逻辑性，在商业圈里反思法律的保守属性，我要平衡我的个人气质。所以我不断地破自己的圈子，我用讲演讲来和所有律师链接，又用讲文化和所有商业人士链接，我的人生不断以这种方式来跟更大的时空发生链接。

所以我建议我的学生，周末出去和别的圈层的人一起交流，要么行业跨圈，要么年龄跨层，年轻学生也可以去跟律师协会的会长交流。然而，我们现在很多年轻人周末都和同行业的同龄人在一起，各自抱怨自己律所的领导。

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法律人思维的三大误区

1. Think Like a Lawyer？

在我看来，很多法律人都存在思维误区。举个例子，我们从大学一年级开始就接触这句话：

这句话应该怎么翻译呢？如果翻译成“像律师一样思考”，恰好就验证了思维里存在着“墙”。因为在美国，律师、法官、法学教授等均属于lawyer范畴，所以“Think Like a Lawyer”在英美法律语境中，应该翻译成“像法律人一样思考”。

要了解到底什么才是真正的“Think Like a Lawyer”，我想做四层解读。

第一层解读：

难道法律人的思维和普通人的思维真的有本质区别吗？难道普通人有朴素正义观，法律人就没有正义观了吗？其实法律人和普通人的思维方式一模一样，唯一不同的是法律人把朴素的正义观翻译成严谨的逻辑和理论，并用法条诠释和论证出来。但这不是思维方式的不同，只是论证方式的不同。

法律人真的有独特的思维方式吗？这是第一个问号。

第二层解读：

法官、检察官、律师和法学教授，真的共享同一种思维模式吗？如果是的话，为什么这两天还在刷屏“国家不允许我输”呢？律师关注“无罪推定”，而检察官关注的角度显然不一样。不一定存在一个统一的法律人思维方式。

第三层解读：

为什么这句话可以生根在我们大脑当中？因为这是大学里面法学教授向大家传递的理念。所以“像法律人一样思考”，其实是“像法学教授一样思考”。

第四层解读：

最容易接受这句话的，往往都是大一的新生——我相信大家进入律师行业之后就很少听到这句话了。为什么大一新生更容易接受这句话？因为大学期间我们还没有产生“角色期待”，不知道自己将来是做法官、检察官还是律师。老师说的都是标准答案，没有因为“屁股决定脑袋”而产生的立场差异。

“像法律人一样思考”这句话，其实已经引发了极大的关注和质疑。北京大学的苏力教授曾专门写了一篇文章《法律人思维？》，引发了很多法律人的隔空论辩。

今天我不想介入学术争论，只想用两个案例告诉大家，法律人思维到底存在哪些误区。

2. 法律人思维的误区

第一个案例，来自于上海传思律阁谈判学院熊浩老师的冲突解决课，改编自哈佛案例库的经典案例。

这是一个与开除员工有关的案例（假设开除员工是合法的），案例大致内容如下：

张三和李四在同一家超市工作，都是多年的熟练工。这家超市一直传递一个理念：我们一定要爱护家人，家庭利益高于一切。超市也很关怀员工的家人。但与此同时，超市也有一个非常严格的铁律，即任何人不能不经请示，私自交接班，一经发现立即开除。

有一次，张三的孩子连续高烧一个礼拜，家人又腾不出时间，只能张三送孩子去医院。张三认为自己是多年的老员工，提前15分钟下班应该问题不大。李四也说，没关系你先走，工作交接给我，不会那么巧被发现的。然而，就因为张三提前走了15分钟，导致了一次事故的发生。

应当如何处理这件事情呢？

在那节课上，现场的法律人进行了分组，模拟了一场谈判，谈判双方分别是超市的hr总监和犯错的张三。最后，大家讨论出三个谈判方案，但每一个方案背后都隐藏着极大的思维误区。

第一个方案：张三可以留下来，但要进行处罚。 既然双方决定坐下来谈判，就意味着张三不会走。但为了维护规则的权威，一定要对他进行处罚。 第二个方案：先罚后补。 超市正处在销售旺季，一旦熟练工离职，没有人能够补上，而竞争对手已经向这两个熟练工伸出橄榄枝，承诺跳槽加薪20%。为了防止人才流失，超市可以先进行处罚，但过一段时间用年终奖或者季度奖的方式补回来。 第三个方案：修改规则。 超市的这项规则显然不合适，我们可以召开员工代表大会，或者启动特别程序，对规则进行修改，增加一些例外情况，做一些人性化的疏通。

为什么说这三个方案都陷入了思维误区？谈判的目的不是让张三留下来，其背后隐藏着两个结构性问题：第一，规则本身的权威一定要维护；第二，超市需要一个人才梯队合理的熟练工体系。然而，这三个解决方案都没有解决第二个结构性问题。

那么，正确的思维方式是什么？

首先，我的解决方法是两个字：培训。

我会让犯错的张三在接下来两个月内主抓培训工作，一是通过自己的案例，给所有新入职员工灌输规则意识，告诉大家一定要维护公司规则；二是给年轻技工进行熟练工的操作培训，培养出一批可靠的熟练工队伍。这两个工作做完后，张三就可以从技工岗位上调离，直接担任培训部主管，甚至张三离职也无所谓了。

这个解决方案背后对应的是思维方式的转变：把点状问题还原到结构里，发现真正要解决的问题是什么，才能找到真正的解决方案。

我们在面对客户咨询的时候，也应该把客户的问题放到整个商业环境的结构里，提供结构性解决方案，整体性解决客户的商业难题，而不仅仅是法律难题。

其次，如果立即把规则改掉，会出什么问题？

把人留下来本来就是对规则的一次蔑视，同时又马上宣布修改规则，岂不是对规则权威的第二次破坏？

电影《董存瑞》有一个情节：领导要求董存瑞守在某个线路上，坚决不要出击，敌人撤退再开始阻击，但董存瑞发现，按照这种方法一定会失败。于是他违背命令，带着自己的小分队从另外一个方向包抄，把仗打赢了。这时候领导陷入两难，到底该惩罚他不遵守命令，还是应该奖励他打赢了战争？

最后，领导的处理方式是先惩罚董存瑞不服从命令，但是过了一个礼拜后再奖励他赢得了这场战斗的胜利。

同样的道理，既然公司因为各种原因不得不留下熟练工，那么可以在惩罚和奖励之间拉了个时间轴，在动态中解决这个问题，既维护了权威，又实现了激励；留下张三只破坏规则一次，但是隔两个月后再找一个其他的理由，启动对公司规则的整体性修改，不知不觉地把这一条规则给改掉。这种思维方式，是不是在时间轴里动态地解决问题？

最后，为什么我们只想到了扣钱和补钱两个极端？

只在二元中做选择，这会给人传递一种信号：反正扣的钱年底就补上来了，破坏规则也无所谓。而让张三去做培训，钱照样补给他，建立了一种新的因果联系：他不是在违反规则被处罚后得到了补偿，而是因为培训工作做得出色得到了奖励。这便是用增量思维破除二元对立。

总结起来，这三个解决方案暴露出三个思维误区：

• 点状思维，没有发现背后真正的结构性问题；
• 静态思维，没有把奖惩拉出一个时间轴来分别配置；
• 二元思维，没有建立新的因果联系、实现增量，因此选择会非常之少。

而破除这些思维误区的方法是什么？用结构思维破点状思维，用动态思维破静态思维，用增量思维破二元思维。

第二个例子，和一个叫阿那亚的新兴社区组织有关。

这是一个位于秦皇岛海边的高档社区，房价比周围高出4倍，但物业费收得很低。由于社区的各项服务特别人性化，业主们很感动，主动要求物业费涨价。但物业公司不答应，因为物业费实际上已经包含在房价里了，低物业费其实是一种营销手段。于是，业主就提出：我们自己奖励那些物业工作人员，给他们发红包。

如果你是物业管理人员，你的第一反应是什么？首先，员工都是领工资的，业主随便发红包，不利于我们管理员工；其次，你很可能会对员工说，任何业主发红包一律不能收，发现后一律开除。而这种处理方式引发了业主群里很多业主的激烈反应。

如何解决呢？有三个思路：

第一，之所以物业公司的方案不可行，是因为只看到了两个点：要发红包的业主和被发红包的物业工作人员。那么，能不能把这两个主体，以及那些没发红包的业主、没有接受红包的员工、物业公司等都放到一个结构里，找到一个让所有人受益的方案，让没收到红包的员工不至于受挫、没发红包的业主不至于难堪、物业公司不至于难做。

第二，如果物业人员每做一件好事，业主就立刻发一个红包，长此以往，物业人员很可能会产生分别心，对那些发红包的业主特别好，不给红包的业主就不爱搭理。因此，为什么非要做完好事后马上发红包，能不能拉个时间轴？

第三，发红包和接红包还是二元思维：要么接要么不接，要么给要么不给。能否让二元思维形成一个正向的社区文化，让大家越来越愿意主动奉献，也越来越愿意发红包进行奖励？

根据这三个思路，解决方案就出来了。

第一，绝不打消业主发红包的积极性，但是红包不准直接给物业工作人员，必须发到一个管理委员会的群里，注明发给谁、具体事由。而且，不管业主发多少钱，管理委员会都配3倍的奖励基金。

第二，业主发完红包后并不立即转给具体的物业工作人员，而是拉个时间轴，过几个月后再进行奖励。而且，业主红包加上3倍的奖励基金，变成4倍的奖励。一半给具体的物业员工，激励他们更努力地投入服务当中，与此同时工作人员并不知道是具体的哪件事、哪位业主获得奖励，因此会激励他对每个业主时刻保持热情；另外一半资金放入优秀员工奖励基金，让团队其他没有拿到红包的人，也能受到正向激励。

这样一来，社区的服务观念越来越正，服务水平越来越高，那些从来没有发过红包的业主也被感染。所以那一年，整个群里面的业主总共发了2000次红包，红包总额20万，物业管理公司又按比例配了60万，最后共有80万发放给物业管理人员，与此同时坚决不提高物业费。

这就是一个由年轻人创建的新型高档社区的破局思维。

最后再总结起来：

破除点状思维，要放到结构里去考虑更多的主体，使得决策不导致任何人受损，绝对不要做零和博弈。而诉讼思维其实就是堵住我们思维的一道墙，让我们没办法走向双赢，始终处在你输我赢的博弈中；

破除静态思维，要拉个时间轴，放在动态里去考虑，在更遥远的时间点上提供解决方案，重新构建因果关系，产生正向的激励；

破除二元思维，要使用增量思维，引入一个主体来把事情的盘子变得更大。

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格局制胜

最后，我想讲讲我最近在做的事情。

非常开心能够被开言关注和邀请，并且，不是因为我讲过演讲，更不是因为我讲过司考，而是因为我最近正在做的事情——开发一套课程，为律师和商业人士培训战略和决策思维。

思维是核武器，能让你所有的技能发挥百倍价值。你要相信，点在结构里会价值翻倍，思维是能够破局的。

很多人知道我是因为当年培训司考，从2009年30岁，到2015年36岁，我不知道讲了多少个小时的司法考试，但是我很早就萌生了对它的出离心。因为司考培训总在讲知识，而我认为知识处在能力谱系的最末端。我想破圈，想结识更多有意思的人，于是我和iCourt一起开了一门演讲课，不知不觉讲了6年。

但是，演讲课仍然不能让我满足，因为它仍属于技能性培训。后来，我终于下定决心，办了一个少文非常标签化的个人培训平台，叫少文私塾，也叫软实力学院。

想要破局的人，特别是90后的年轻人，如果真的想成为律届领袖，真的想引领和影响行业发展，必须走向思维破局，必须从知识性的学习跨过技能性的学习，走到思维和认知领域，学习战略与决策的底层逻辑，这样才能把自己那些偶尔为之的“直觉性优秀”，变成能够根据模型批量产出的“演绎性优秀”。

我觉得一切正确的思维背后都一定有模型，这张能力谱系图是我一生的轨迹。

年轻的时候，我曾经对自己有非常深刻的误会，在颜值上努力了多年而一败涂地；为了寻找颜值之外的魅力，我选择了声音，我用声音征服了很多人；再后来我开始寻求表达，我的表达技能里面有剧场的控制感，有现场的话剧冲突感，有段子的幽默感，我用多种表达能力塑造了一个虽不好看但有魅力的中年男子形象，但我仍然不满足。

当我从表达来到条理环节的时候，我发现一个人可以说话非常有条理而征服别人；再往下我发现知识也是一种魅力，上知天文下知地理；但我觉得仍然不够，一个没有知识的人，纯靠思维就能碾压别人。所以我对少文私塾提了4个培训目标，分别是结构化思考，碾压式表达，参与式说服和体系化反驳。我希望用思维来碾压别人，做到像苏格拉底一样，即使口吃也能雄辩。

但是我知道，未来我的人生要走向格局，不断地突破认知局限，最后像佛陀一般以格局制胜。

当我找到这个能力谱系的时候，我突然意识到人生的方向，所以这是我创办软实力学院进行思维破局培训的底层逻辑。但这仍然不够，人生最终目标不是格局，真正牛的人，其实是左端和右端的结合体。所以我正在培养自己和同学的软实力，一起在通往格局以及格局和颜值平衡的道路上，在通往牛逼的道路上一路狂奔。

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